LIDERAZGOS SISTÉMICOS

Entenderemos por empresa familiar sustentable aquella que ha sido capaz de permanecer en crecimiento al menos durante tres generaciones, es decir abuelos, padres y nietos. Lo anterior nos presenta un desafío clave para el desarrollo de las mismas, dado que las estadísticas determinan que sólo un 4% de las empresas familiares llegan a la tercera generación. Acordaremos también que para que una empresa llegue a la tercera generación, no basta con que sólo un nieto continúe el legado de la familia, ello ya dejó de ser empresa familiar. Para que sea familiar es el grupo de hermanos que constituyen la tercera generación quienes tienen que decidir organizarse para dar continuidad al legado de la empresa familiar, lo cual claramente constituye un desafío aún mayor, sin embargo, no imposible.

DIFERENTES MODELOS Y RELACIONES

La empresa familiar como un sistema relacional humano, convive con dos objetivos totalmente diferentes. Por un lado, la familia se constituye para generar afectos, y por otro, la empresa para generar riqueza. Lo anterior, se considera central para la sobrevida de una empresa familiar. Por lo tanto, esto se traduce en que la familia y la empresa tendrán por consecuencia diferentes modelos de organización y por ende sus relaciones personales también serán distintas de cara al objetivo que persigue cada una.

Relacionarse en la familia y en la empresa de la misma forma, desde nuestra experiencia constituye la principal fuente de conflictos y pérdida de sustentabilidad de una empresa familiar, por lo cual el eje central radica en diferenciar claramente el ámbito familiar y empresarial, para saber actuar pertinentemente en cada uno.

La empresa familiar y la empresa de familia, se aprecian como parecidas, sin embargo su propósito es diferente. Habitualmente la empresa familiar está al servicio de crear riqueza y cumplir los objetivos, sueños y proyectos de sólo quienes participan trabajando en la empresa. Por otra parte, en la empresa de familia, es la familia quien decide organizarse para originar un sistema en constante desarrollo e innovación, que se haga cargo de impulsar los diversos sueños y objetivos de cada uno de sus integrantes, donde todos se comprometen con el desarrollo del patrimonio familiar, siendo protagonistas de la generación de riqueza.

Es en esta nueva mirada, donde apreciamos radica la posibilidad de sustentabilidad de las empresas formadas por familias en el agro. Ello porque la vinculación emocional que se genera es mucho más profunda cuando todos los integrantes de la familia, han podido apalancar sus sueños y vocaciones en la gestión responsable del patrimonio familiar creado y desarrollado por las generaciones anteriores, de lo contrario cuando enferma o fallece quien dirigía la empresa, al no existir vinculación o sentido de pertenencia con ella, la salida habitual es que un integrante de la familia tenga que hacerse cargo por mandato de una actividad que no conoce y no le gusta, o si esa persona no surge en el sistema familiar, la empresa se vende, se divide, se disgrega perdiendo sustentabilidad el legado patrimonial y a veces lamentablemente también los afectos en la familia.

Por lo tanto, es necesario contar con un liderazgo en la familia, que la observe y aprecie como un conjunto de actores únicos e irrepetibles y no aspirar a que sean clones que posean los mismos intereses y sueños. Por lo contario que la sinergia se dé desde esa diversidad para crear un sistema donde el foco esté en que emerjan relaciones sistémicas de confianza, que les permita originar una visión y propósito conjunto y consensuado de cómo desarrollar de manera sustentable el legado patrimonial familiar.

Entonces podemos inferir que si un empresario agropecuario desea incorporar sustentabilidad a la empresa que posee, tiene que no sólo dirigir y si puede liderar su empresa, sino en primer lugar liderar a su familia, para identificar aquellas relaciones sinérgicas y potencialidades endógenas presentes en su familia que formo con la finalidad de generar afectos y a la que ahora tiene que entusiasmarla a organizarse para que sus integrantes observen en ella la oportunidad de apalancar sus sueños individuales y como consecuencia acrecentar la riqueza patrimonial y la armonía familiar. Sin embargo es más frecuente ocuparse del liderazgo en la empresa y se le pide a la familia que se adapte o incluso sacrifique vocaciones para ser parte de la riqueza creada por la generación anterior, ello claramente es incompatible humanamente hablando y condiciona un mayor riesgo para la sobrevida de la empresa y de los efectos en la familia. De esta manera las siguientes generaciones al haber vivenciado un sistema donde se les reconocieron sus diferentes intereses y se les escucharon sus ideas, incorporarán una nueva manera de relacionarse virtuosa y efectiva al servicio de la permanencia de la empresa.

Entonces ya no sólo requerimos del liderazgo en el sistema familiar, sino también del trabajo en equipo, donde cada uno aporta sus miradas, vocaciones, competencias, habilidades y talentos entre otros para proyectarse en un balance familiar y empresarial.

CLAVES PARA LA SUSTENTABILIDAD

1 Priorizar el desarrollo de un liderazgo con mirada y consciencia sistémica.

2 Separar la familia y la empresa, en la familia se comunican de una manera y en la empresa de otra.

3 Hacer foco en las relaciones sinérgicas de los miembros de la familia, valorando las diferencias por sobre las similitudes.

4 Crear, desarrollar y proyectar en balance la familia y sus empresas.

5 Organizarse en base a consensos de miradas, que se traduzcan en promesas y decisiones de calidad, para capturar las oportunidades y evitar las amenazas.

CLAVES PARA LA SUSTENTABILIDAD

Basados en esta mirada, es que proponemos las siguientes claves para desarrollar la sustentabilidad empresarial en el sector agropecuario:

• Priorizar el desarrollo de un liderazgo con mirada y consciencia sistémica, que aporte orden, sentido de pertenencia y balance a la familia y la empresa.

• Ser conscientes que no se tiene que mezclar la familia y la empresa, en la familia se comunican de una manera y en la empresa de otra, coexistiendo ambos sistemas con un estándar de orden y balance mínimo.

• Hacer foco en las relaciones sinérgicas de los miembros de la familia, valorando las diferencias por sobre las similitudes.

• Crear, desarrollar y proyectar en balance la familia y sus empresas, dando la posibilidad a que cada integrante de la familia sepa y pueda elegir comprometerse con sus intereses y vocaciones en el marco empresarial.

• Que el líder en la familia desarrolle competencias comunicacionales para lograr organizarse en base a consensos de miradas, que se traduzcan en promesas y decisiones de calidad, para capturar las oportunidades y evitar las amenazas, siendo consciente de sus talentos y debilidades.

PROFESIONALIZANDO EL DIÁLOGO

Una manera para que la familia adquiera las habilidades comunicacionales y en particular conversacionales, es que se apoye en una “coordinación experta del diálogo”, que puede ser ejecutada por un profesional que cuente con la confianza de la familia y la formación para encausar diálogos productivos que generen futuro y proyección por sobre los típicos diálogos descriptivos que capturan a la familia en los resentimientos del pasado, impidiéndoles visualizar de manera clara las oportunidades que tienen como familia empresaria agropecuaria.

Lo anterior lo pueden concretar organizándose en el marco de un Directorio Familiar, facilitado por un coordinador profesional experto que les permita a los integrantes de la familia comprender a qué se dedica la empresa, cuáles son sus resultados, sus desafíos, oportunidades y amenazas y con ese conocimiento poder decidir cómo quiere ser parte de la generación de riqueza.

Lo tradicional es que los familiares ocupen diferentes cargos en distintas áreas del campo, lo cual tiene la limitación que en la empresa no hay lugar para todos, dado que ésta habitualmente no crece a la misma velocidad que la familia. Sin embargo, la coordinación experta al valorar la diversidad de competencias y habilidades –a través de una planificación estratégica–, facilita y articula a los integrantes de la familia para que puedan emprender nuevas unidades de negocio alineados con sus intereses y vocaciones. De esta manera los integrantes de la familia en su rol de directores se comprometen y responsabilizan con entusiasmo para cuidar el funcionamiento y rentabilidad de cada unidad de negocio que puede o no estar relacionada con la empresa agropecuaria original.

CUANDO LOS SUEÑOS SON DIFERENTES

Para explicar de mejor manera esta propuesta que es transversal al tamaño de la empresa, les comparto un ejemplo real en la zona sur de Chile. Dicha experiencia la viví con un pequeño productor lechero que contaba con 45 vacas en ordeñe en 26 hectáreas. Su gran objetivo de vida a sus 68 años era lograr 75 vacas en ordeñe. Su grupo familiar estaba constituido por su mujer y dos hijos varones, de los cuales uno de ellos amante de la mecánica automotriz ya trabajando como empleado en un taller y el otro como chofer de un camión. Al preguntarle para qué quería esforzarse tanto a su edad con ese objetivo, su respuesta fue inmediata: “para dejárselo a mis hijos”. Y al preguntarle si él creía que sus hijos serían felices produciendo leche, sus ojos se llenaron de lágrimas. Posiblemente por primera vez se dio permiso para escuchar y darse cuenta, que su sueño quizás no era el de sus hijos. Con este nuevo nivel de consciencia el padre escuchó la mirada diferente, que se le propuso a través de las siguientes preguntas: ¿Qué ocurriría si el hijo amante de la mecánica, tuviera la posibilidad de instalarse con su propio taller en un cuarto de hectárea del campo?

¿Qué ocurriría si el campo le hiciera un préstamo al hijo que maneja un camión ajeno para comprarse su propio camión? ¿Qué pasaría si usted se queda con sus 45 vacas y comienza a disfrutar su actividad y se transforma en socio de sus hijos en dos nuevas unidades de negocio: taller automotriz y transporte de carga?

¿Qué cree que ocurrirá con los afectos en su familia y con el patrimonio familiar? 

El productor lechero como hombre sabio, escuchó atentamente y al poco tiempo entró en acción y lideró a su familia en organizarla para avanzar alineado con los intereses de su siguiente generación.

“Es necesario contar con un liderazgo en la familia, que la observe y aprecie como un conjunto de actores únicos e irrepetibles y no aspirar a que sean clones que posean los mismos intereses y sueños”.

UN MEDIO Y NO UN FIN

Ahora le pregunto a usted que ha llegado a esta parte del texto: ¿cree usted que esos hijos cuando se enferme el padre o fallezca venderán el campo? Es factible que cambie lo que se produzca en él, sin embargo, ya no será solo un pedazo de tierra que pasa de padre a hijos, ahora el campo representa el medio que apalanca los sueños de todos los integrantes de la familia. En conclusión, la principal clave para crear empresas de familia sustentables es contar en primer lugar con liderazgos sistémicos en la familia que permitan la emergencia de sinergia desde la diversidad de intereses de sus integrantes, facilitado por una escucha generosa y consciente que reconozca las potencialidades existentes, articulándolas al servicio de un balance, un orden y un sentido de pertenencia a la familia y la empresa.